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「打造維基型組織」就是我所說的，在台南政大書局買了一本已經在圖書館借過、讀到一半的書。所以這本書為何值得收藏呢？因為書提到的維基型經濟學的例子很值得慢慢看與重複看。其實旅聯網的旅記與主題累積也是集體協作威力的展現。
這本書其實還是在提許多應用「維基經濟學」的例子。不過兩書相隔四年(前一本是2007，這一本是2011)，這本書所引用的例子自然有更新了。我覺得兩本書內容架構差不多。這本書雖然書名為「打造維基型組織」，但其實提到如何建立維基型組織的部分只有最後一小章。
附帶一提的是，最近出外旅遊少了，倒是陪小孩與看書的時間多了。書讀多了，現在覺得讀萬卷書勝過行萬里路。何以故？因為讀書讓人可以不限時空、地域、語言與古人、外國人，各種專業領域的人心靈對話，而不必得要在同一個時間面對面。
讀書甚至可以讓現在的自己與過去的自己透過書來個對話，這是人生經歷的驗證。在書的牽引下，20年前你怎麼那樣想，20年後的現在又怎麼這樣想？不同年紀讀同一本書也有不同感觸。
而先看過2011年的「打造維基型組織」，再回頭去看2007年的「維基經濟學」，像是在檢驗作者的論點是否正確。而寫完「維基經濟學」的感想，再來寫「打造維基型組織」的書摘，感覺更深刻。
其實「行萬里路勝讀萬卷書」這件事應該還是要視人生階段而定。年少的時候還沒辦法有太多經歷，自然多看點書，打好基礎。但隨著書讀越多，疑惑也越多，越想要跟真實世界驗證一下，這時候想要「行萬里路」看看這世界反而比讀書迫切了。直到路也走過許多，人也碰過不少，心情轉趨沉澱，這時能夠不限真實與虛擬，萬般事物都能心領神會，自然還是一卷在手的學習較為方便自在了。
這本書雖然試圖說明集體協作的威力，但是卻還不是能提出集體協作的具體商業模式。集體協作如果是基於商業考量，可能會讓參與的人轉而著重於商業利益分配更甚於協作本身，因而導致失敗。所以目前集體協作最成功的例子仍是在於公共利益與非營利組織。作者在書末自承：像他這樣的書籍作者，就算出版的書籍很暢銷，主要的收入仍是來自演講、顧問費及其他相關服務收入。
- 本書依舊強調開放是推動成長與創造競爭力的強大力量。舉凡使用軟體的任何東西都可以成為創新平台。基本概念是：如果把無數具有互通性的東西匯聚於共享的平台上，比起最大規模的組織，可以利用的頻寬、原始情報和涵蓋層面都會更可觀。
- 一開始，這種模式的最大機會在於把普通、現成的產品和服務轉變成活潑旺盛的創新平台，讓龐大的顧客與事業夥伴社群能夠在平台上創新和創造價值。譬如Goolge Map。(其實旅聯網的旅記平台也是)。本書提到：未來的汽車也可以成為創新平台。
- 開放大學以協力共構知識。層次一：交換課程內容。層次二：共同創新課程內容。層次三：建立協力學習連結。一所學校應該選出自己的最佳課程，和全球各地大學的最佳課程匯集起來，組成一套最佳課程。為達到第三層次，必須有全新的協作營收模式及移轉定價架構。
- 為何大學的教育變革還沒發生？問題癥結在於根深蒂固的人與教育基礎設施。這種情形比較像保健產業，面臨的挑戰是阻塞的、非市場導向的事業模式。保健產業存在醫生最瞭的意識形態；高等教育界也存在教授最瞭的意識形態。
- 公民科學的理念是：若你能夠把一項工作分解成夠小且夠簡單到可以讓人們利用閒暇時間來做，就能匯聚大量的才幹與人力。
- 報業的新事業模式。更好的問法是：我們應該用現有的專長為基礎，創造出什麼新產品與服務？或是我們可以運用哪些新能力來為顧客創造獨特且具有說服力的價值？
- 英國衛報開放資料集、文章、影片及圖片，並邀請世界重新組合這些內容。只要有越多人在網路上重複使用及再利用衛報的內容，就有越多人看到它的品牌，最終也會透過他的專有廣告網路，觀看到伴隨這些內容出現的廣告。
- 那些衛報撰稿的記者，他們將不再是內容的創作者，而是內容的總策畫(curator)，建立背景，讓讀者與其他合作者幫忙把報紙現行定義、製作、消費的界線外推。精明的記者可以利用衛報的開放平台，向客戶呈現客製化的view。
- 傾聽年輕人，因為他們的文化中存在新的新聞與資訊文化。
- 商品化的新聞吸引不了任何讀者，所以要設法創造與眾不同的東西。
- 為新聞數位平台與器材發展豐富的多媒體體驗。
- 擁抱協力創新。如衛報模式。
- 音樂產業成功之鑰是要用音樂體驗的情感價值這個唯一無法商品化的東西來賺錢。應該要把音樂當成水，讓它以任何可能的方式流動。有很多方式可以利用聽眾的情感連結，讓他們參與創作流程。年輕人喜歡擷取混合數位作品的傾向，其實帶來商機。
- 在數位經濟時代，顧客價值才是解答。唱片公司可以提供免費產品、消費者掌控、改編、輔助性產品與服務的正確組合，這包括新的平台，讓粉絲可以從事再混合、混搭。藝術創作者必續提供比免費更好的產品：更便利、更吸引人，比顧客可以從非法源頭取得的東西更有價值的產品。
- 電視與電影：廣告客戶終於認知到，寧可訴求有理智、很投入的觀眾群，也不要訴求不是很投入的觀眾群。
- SnagFilms.com 提供工具讓觀眾可以在部落格開設免費的虛擬電影院。紀錄片除了娛樂還可以激發觀眾採取行動。可以讓人們連結至與每部影片主題相關的慈善組織。
- 戲院可推出一部影片的多種版本，對不同的觀眾群提供不同特色。在更廣泛的互動媒體中，每一種影片有其適合的播放長度與地點、迎合的觀眾群。
- 政府要做的事情不是設立新部門，而是創造社會成就平台。用全新的方式動員、組織及輸送知識、資訊、人才與動能。政府成為社會創新平台，提供資源，訂定規則，居中調解紛爭。讓人民，NGO，私人企業分擔困難工作。
- 公共服務從處理導向轉向為民眾導向。必須重新定義何謂提供服務。並且把重心從流程轉移到實際成果。也必須訂定基本原則，利用有見識的社群。邀請民眾參與特定區隔的討論。
- 從社會理想行銷到社會創新：社群開支票給創新者：把迫切需要解決方案的組織和獨立的解決問題者建立起來。
- 對世界狀況具有影響性的網路必須有正當性。讓資訊與進展透明化，就能賦予你的網路正當性。
- 在組織實行危機經濟的六大原則：
- 別只當個創造者，也要當個總策畫。新模式是：我們提供一個供大家交談、建立社群的舞台。提供社群進行交談的地方。或許，最強的策畫方式，是讓顧客或其他相關人士幫助你從無到有地發明一項新產品或服務。使產品元件化、可重組、可編輯，建立共同創新與協作的環境，提供舞台，設立方便的工具箱，供應必要的材料，讓協作者為你的產品創造附加價值。
- 為了推動協作，必須分享一些智慧財產權。協力創新的未來將是個混合模式，分享模式者必須學習並遵守科學與創意社群的規則。必須周詳考慮在社群中如何及何時分配報酬及獲利。同時也必須撥出一些資源於過濾和彙總社群的貢獻。
- 必須鬆手，鼓勵大家自我組織，幫助你解決問題，提出新點子。以影響流程取代掌控流程。
- 強化先鋒群，透過提供誘因，表揚卓越、拔擢有才幹者來激勵他們。要有一群核心領導者建立願景與社群價值觀，幫助管理社群成員的互動、倡導理想，以吸引更多人加入生態系統。Linux作者托瓦茲說：我的心力幾乎都投入於整合結果。絕大多數所謂的主力開發者最終都是在做這些事：各種層面的指導和品管。先鋒群成員為社群訂下風格，對社群的類型演進有相當大的影響力，新進成員往往以他們為榜樣。領導社群本身對他們而言就是一種回報。
- 在組織中拓展與加深協作文化。向外尋求創意。先從小規模做起。找到一個熱忱者。反向教導。獎勵團隊的績效。若你是領導者，應該透過本身分享資訊與通力合作的行為來樹立榜樣。協作推動的重心並不是在工具或是整個公司實行協作的成本，而是在群落、互動及文化變革。必須針對涉及人員和流程的特性與需要而量身打造方法。也就是為了特定目的而協作。
- 對網路世代授權。
- 因應變遷的領導力：鳥群飛，相互依賴，通力合作：一種寬鬆的關係與動力結合網路。
- 人們透過全球數位平台連結時，不僅分享資訊，也分享記憶、處理、及思考資訊的能力。以現代技術，組織及社會可以分享觀點，甚至分享意識(一種察覺、得知、關切、有意圖的狀態)。在建立學習型組織時，若不順利或不成功，有可能是因為缺少了網路化智慧這個環節。
- 維基經濟世界如何獲得酬勞：不論是新聞或是其他性質內容，人們將不會對商品化的東西付費，但是會花錢取得具吸引力，差異化的價值，經濟學人，搖滾演唱會，路透社都是很好的例子。iTunes雖得和免費音樂競爭，但它提供的品質便利以及附加價值服務，使它在競爭中保持優異。
冬烘先生 on 台南行腳726-台南市定民俗新化大目降十八嬈(240225): “本來是有想要利用二二八那天衝去高鐵燈區湊…” 3 月 15, 22:56
